Der Geschäftsprozess – losgelöst von funktionalen Hierarchien.
Denn: „In der Hierarchie verhält sich die Leistung umgekehrt proportional zu ihrer Höhe“

In vielen Unternehmen wird heute jede Aneinanderreihung von Tätigkeiten als Prozess bezeichnet. Oftmals sind sogar Prozesscharts und –Beschreibungen vorzufinden. Nur werden diese häufig als reine Dokumentation angesehen und nicht als Grundlage für eine Planung und Durchführung aktiver Änderungsprozesse. Der Umstand, dass Prozesse beschrieben sind verdient noch lange nicht das Prädiktat einer prozessorientierten Organisation auch wenn diese teilweise, abteilungsbezogen gelebt werden. Denn meist steht das Abteilungsergebnis über / vor dem Gesamtergebnis.

Was macht einen Geschäftsprozess aus? Er hat auf alle Fälle ein Anfang und ein Ende, er ist meistens funktionsübergreifend. An jeder Stelle werden Eingaben in Ergebnisse umgewandelt. Der Aufwand für das Ergebnis muss dabei dem ganz einfachen Prinzip der „Gewinnmaximierung“ folgen: Mit geringstmöglichen Input einen bestimmten Output erzielen. Systemisch gilt es dabei natürlich die Output Komponente um die rein auf Effizienz ausgerichtete Gewinnmaximierung zu erweitern um die Faktoren Kundenzufriedenheit, Qualität und Mitarbeiterzufriedenheit. Wenn wir von Geschäftsprozessoptimierung sprechen, dann sprechen wir von einem Optimum all dieser Faktoren.

Wir entwickeln gemeinsam mit unseren Kunden Prozessmodelle für sämtliche oder ausgewählte Geschäfts- und Hauptprozesse, wobei die volle Konzentration den erfolgs- und geschäftskritischen Detailprozessen gilt. Bereits vorhandene Prozessdokumentationen (z.B. aus ISO-Projekten) werden unter der Voraussetzung konsequent wieder verwendet, dass diese einem optimalen Bild der unternehmerischen Abläufe bereits entsprechen. Wir möchten dabei auch die Prozessverantwortlichen im Unternehmen qualifizieren, Prozessoptimierung als dauerhafte Aufgabe selbstständig zu realisieren.

Wie gehen wir vor? Welchen Beitrag leisten wir für optimale Prozesse?

1.Prozesswertanalyse mit Sortierung nach „wertschöpfend“ und „nicht wertschöpfend“

In einem ersten Schritt analysieren wir Ihre Prozesse unter den Gesichtspunkt der Wertschöpfung. D.h. welche Abläufe und Tätigkeiten sind wertschöpfend, welche nicht. Anders formuliert: Für welche Leistungen bezahlt uns der Kunde, für welche nicht? Das Ergebnis: nicht wertschöpfende Tätigkeiten werden eliminiert.

2.Effizienzsteigerung unter Berücksichtigung der Bewahrung des Kundennutzens

Im zweiten Schritt stellen wir uns der Herausforderung der sicherlich nicht homogenen Zielstellungen von Standardisierung und Flexibilisierung. D.h. welche Abläufe lassen sich aufgrund einfacher und mehrfach wiederkehrender Routinetätigkeiten standardisieren? Auf der anderen Seite wird die Frage beantwortet, welche Anforderungen – meist von der Marktseite kommend – erfordern eine gewisse Flexibilität in den Prozessen. Lösungen lassen sich hierzu in der Arbeitsplatzorganisation und in den Planungs- und Steuerungslogiken finden. Ergebnis: Steigerung der Effizienz und des Beitrags zum Customer Value.

3.Herstellung einer hygienischen Arbeitsorganisation (Aufbau, Ablauf)

Der dritte Schritt beleuchtet die Qualität des Prozesses. Wir analysieren an welchen Stellen Prozessqualität sicherzustellen ist. Wo sind die Qualitätskostentreiber? Wie lassen sie sich ohne eine aufgeblasene Qualitätssicherung sicherstellen. Und dies am besten durch mögliche Eigenverantwortung direkt bei der Wertschöpfung. Denn es macht sicherlich wenig Sinn, mit Qualitätskontrollen kurz vor der Verladerampe zu beginnen. Hier lassen sich beispielsweise viele Prinzipien der Six Sigma Tools (z.B. Poka Yoke, 5S..) direkt in einen Arbeitsprozess integrieren. Ergebnis: Qualitäts- und Garantiekosten sinken.

4.Optimierung der Kommunikationsform mit Partnern unter Bewahrung des Kundennutzens

In der Analyse folgen im 4. Schritt die Schnittstellen zum Kunden und zu den Lieferanten. Lassen sich zum Kunden hin Tätigkeiten vorverlagern? Zum Beispiel durch standardisierte Ersatzteillisten oder FAQ´s im Internet. Können wir die Lieferanten in Konzepte wie Kanban und just in time einbinden? Ergebnis: Steigerung der Effizienz und des Customer Value.

5.Digitalisierung der Sollprozesse aus den Phasen 1 – 4

Prozesse in Ihrem Unternehmen erfolgreich zu optimieren und Abläufe zu automatisieren. Seit mehr als 15 Jahren helfen wir unseren Kunden, durch die Optimierung Ihrer Geschäftsprozesse und IT-Landschaft Ihre Ertragskraft und prozessuale Effizienz zu steigern, die Qualität unternehmerischer Abläufe zu verbessern und Prozesskosten dort zu senken, wo es sinnvoll und möglich ist.

• Prozessorientierung schafft Transparenz in Ihrem Unternehmen
• Prozessorientierung schafft eine solide und klare Arbeitsgrundlage für Entscheidungen.
• Steigerung der Produktivität und Senkung der Kosten ist ohne Optimierung der Geschäftsprozesse nicht möglich.
• Nicht die Software selbst, sondern nur der Nutzen in den Prozessen führt zu einem Kapitalrückfluss im Unternehmen.
• Wir erstellen mit unserem Wissen Fachkonzepte, die realisierbar sind und sich betriebswirtschaftlich rechnen.
• Prozessimplementierung: Veränderung von Prozessabläufen, Neuordnung der Aufbauorganisation, Festlegung und Qualifizierung von Prozesseignern, Perfektion der IT-Unterstützung und sonstiger Hilfsmittel
• Ausbildung / Qualifikation interner Mitarbeiter zum Thema Geschäftprozessoptimierung
• Unterstützung bei der Optimierung der IT entlang der Prozesse (unterschiedlicher ERP-Systeme)
• Automatisierung von Geschäftsprozessen die nicht von einem ERP-System abgebildet werden können (Integration unterschiedlicher Fachanwendungen wie z.B. ERP Anbindung an Webshop, ERP - CAQ, ERP - Mailsystem, ERP - Faxsystem, ERP - BDE-System, ERP - EDI Anwendungen, ERP - Digitale Personalakte..etc.)

Ergebnis: Steigerung der Effizienz.

6.Herstellung eines kennzahlenbasierenden Controllings

Auch das Controlling leistet durch das Prinzip des Regelkreises einen hohen Beitrag zur Optimierung von Prozessen. Deshalb werden im 6. Schritt die Steuerungsgrößen definiert, die in einem nachhaltigen Controlling und im Sinne eines Chancen- und Risikomanagements zu verfolgen sind. Beispielhaft seien hier die Produktivität, die Durchlaufzeit, die Liefertermintreue, das Bestandsmanagement und die Auslastungsoptimierung genannt. Ergebnis: Steigerung Effizienz und Senkung des working capital.

7.Berücksichtigung „Faktor Mensch“ (psychologische Aspekte)

Im Zuge der Durchführung sämtlicher Optimierungsprozesse betrachten wir ständig die Fragen zu Kompetenz  und Arbeitszufriedenheit: Arbeiten wir zu arbeitsteilig? Sind die Mitarbeiter der Aufgabe gewachsen? Oder sind die Mitarbeiter für diese Tätigkeit überqualifiziert. Personalentwicklung oder Einsatzoptimierung von Ressourcen könnte anstehen. Ergebnis: Arbeitszufriedenheit und ökonomische Ressourcen- und Kompetenznutzung.

8. Regeln der Zusammenarbeit

Zudem werden, bereits in einem sehr frühen Stadium, die Themen Kommunikation, Information und Eskalation betrachtet. D.h. gibt es im Prozess Störungen, Stillstand oder unnötige Abstimmschleifen, weil die Kommunikation und Information nicht ausreichend und nicht rechtzeitig erfolgten? Oder weil niemand weiß, wann, was zu wem zu eskalieren ist? Entsprechende Regelungen werden hierzu getroffen. Ergebnis: Steigerung der Effizienz und Arbeitszufriedenheit.

Weitere Informationen zur Geschäftsprozessoptimierung als PDF: